Identificación de candidatos para el liderazgo

Una tarea fundamental en el proceso de planificación de la sucesión de cualquier organización es identificar a los candidatos. Tradicionalmente, los candidatos han sido identificados en base a los resultados anteriores. Si bien esto parece lógico, es problemático en la práctica.

Las rentabilidades pasadas siempre se mide el éxito en un puesto de menor nivel. Lo que se necesita en la planificación de la sucesión es un sistema para identificar el potencial de éxito en un futuro de mayor nivel de posición. El mejor modelo predictivo que he encontrado es el Modelo de Línea de Liderazgo por Charan, Drotter, y Noel.

La Línea de Liderazgo ofrece un modelo que describe las habilidades, las aplicaciones de tiempo, y los valores necesarios para triunfar en los diferentes niveles de la organización. Aunque la mayoría de los modelos de liderazgo y las teorías describen las características de los líderes en general, la Línea de Liderazgo se describen los criterios específicos para el éxito en la transición de un nivel al siguiente.

El Modelo de Línea de Liderazgo nos ayuda a ver la importancia de la identificación de candidatos para las posiciones a lo largo de toda la organización. La tubería debe ser continuamente lleno de líderes que han sido identificados para el desarrollo para el siguiente nivel superior. Una obstrucción de tuberías en un nivel claramente perjudiciales para el desarrollo de liderazgo y la sucesión a lo largo de toda la organización. Lo que se necesita es un sistema cuidadosamente supervisado para el desarrollo en la casa-el talento de supervisores de primera línea a los consejeros delegados.

En GE y Citigroup, dos empresas que utilizan el modelo de canalización de liderazgo, el liderazgo pasajes de un nivel a otro se ven como "se convierte" en la línea de liderazgo. Estos giros (o pasajes) proporcionan importantes experiencias de desarrollo. Si estos giros se saltan el individuo puede no estar preparado para los cargos directivos de nivel superior. El enfoque para el desarrollo debe ser la falta de capacidad crítica y valores para el nivel superior no, los resultados anteriores.

A menudo me preguntan "¿Es mejor contratar personal de fuera de la organización o el desarrollo de líderes desde adentro?" La respuesta uninsightful seguro, sino que es, "depende".

La contratación de fuera de la organización tiene sentido cuando hay un cambio importante en la cultura corporativa o la dirección que se necesita. Pero, yo quisiera hacer una advertencia acerca de la excesiva dependencia de reclutar fuera de los líderes. Los desesperados intentos de reclutar a líderes de fuera de la organización sugieren una tubería de la falta de liderazgo.

Los líderes de reclutamiento desde el exterior de la organización puede ser muy costoso. Como todos sabemos, hay una escasez de talento en el mercado. Esto puede llevar a pagar las primas de alta (o incluso guerras abiertas precio) por el talento prometedor.

posiciones de la cadera. El enfoque para el desarrollo debe ser la falta de capacidad crítica y valores para el nivel superior no, los resultados anteriores.

A menudo me preguntan "¿Es mejor contratar personal de fuera de la organización o el desarrollo de líderes desde adentro?" La respuesta uninsightful seguro, sino que es, "depende".

La contratación de fuera de la organización tiene sentido cuando hay un cambio importante en la cultura corporativa o la dirección que se necesita. Pero, yo quisiera hacer una advertencia acerca de la excesiva dependencia de reclutar fuera de los líderes. Los desesperados intentos de reclutar a líderes de fuera de la organización sugieren una tubería de la falta de liderazgo.

Los líderes de reclutamiento desde el exterior de la organización puede ser muy costoso. Como todos sabemos, hay una escasez de talento en el mercado. Esto puede llevar a pagar las primas de alta (o incluso guerras abiertas precio) por el talento prometedor.

El Modelo de Línea de Liderazgo ofrece un lenguaje común (terminología) y criterios específicos para lo que debe buscar en los líderes en el nivel inmediatamente superior. El modelo proporciona una descripción de las habilidades, las aplicaciones de tiempo, y los valores necesarios de los líderes en cada nivel sucesivo. Este criterio es fundamental no sólo para la identificación de candidatos, sino también para su desarrollo posterior.

La clave para identificar candidatos para un mayor nivel de responsabilidad es la de predecir su potencial para tener éxito en la consecución y el uso de las habilidades, las aplicaciones de tiempo, y los valores del siguiente nivel superior. El desempeño pasado es a menudo un pobre predictor de éxito en el futuro. Recuerde que las habilidades, las aplicaciones de tiempo, y los valores de cada uno de los niveles sucesivos de liderazgo son dramáticamente diferentes.

El desafío en la planificación de la sucesión y la identificación de los candidatos es asegurarse de que las personas son asignadas a un nivel que es apropiado para ellos. El reto se complica por el hecho de que la gente cambia (esperemos que para mejor) a través del tiempo. Una posición apropiada para que alguien hoy en día no puede ser apropiado dentro de tres años.